Cinco mujeres que han roto el techo de cristal y son ejemplo de liderazgo en Sanidad

Mónica García, Concepción Saavedra, Elia Martínez, Sonia García de San José y Soledad Gallardo hablan del liderazgo femenino en sanidad desde su experiencia y mirando al futuro.

Como cada año por el Día de la Mujer (y un mes antes, el 11 de febrero, por el Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia), se reivindica una causa que el resto del año parece olvidarse y que parece mentira que en 2025 haya que seguir denunciando, tanto en España como en el resto del mundo. Sucede en todos los ámbitos, incluso en aquellos, como es el sector salud, donde hay mayoría de presencia femenina -según la OMS, las mujeres representan casi el 70% del personal en materia de salud y asistencia social a nivel global-, pero son muy pocas mujeres las que llegan a puestos de liderazgo.

En España ocurre lo mismo, y eso que en los últimos años se ha mejorado algo: más del 50% de los socios de las Sociedades Científicas son mujeres (58%), pero solo un 33% tiene a una mujer como presidenta, según datos del Observatorio Mujeres en Medicina en España (WOMEDS), proyecto impulsado por la Federación de Asociaciones Científico-Médicas Españolas (Facme), que ha actualizado sus indicadores, como cada año por estas fechas, con datos de 2023 y 2024.

En cuanto a los colegios de médicos, en 2021 solo un 10% de las presidencias las ostentaba una mujer, mientras que actualmente es un 20% (en torno a 10 de los 52 Colegios Oficiales de Médicos que hay en España), una leve mejora, según se puso de manifiesto ayer en la jornada Mujer y Profesión Médica organizada por la Organización Médica Colegial (OMC). En la Presidencia de la misma OMC, en más de 100 años de historia que tiene, nunca ha habido una mujer entre las 21 personas que han ocupado el cargo.

Lo mismo sucede en jefaturas de servicio, ámbito académico e investigación, en la participación de mujeres como ponentes invitados en congresos o en la industria farmacéutica (las mujeres son el 56% de las plantillas pero el 25% de las direcciones generales), por no hablar de la infrarrepresentación de mujeres en los ensayos clínicos, con las consecuencias que ello conlleva. Y todo ello en una profesión con clara preponderancia femenina.

DIARIO MÉDICO ha preguntado a mujeres que lideran en varios niveles del sistema sanitario, desde la ministra de Sanidad a gerentes de hospital, sobre las dificultades que ellas han tenido que sortear, qué se puede hacer para aumentar el liderazgo femenino y qué le dirían a las nuevas generaciones.

1. ¿Ha tenido que superar muchos obstáculos para llegar donde está ahora? ¿Está conforme con su desarrollo profesional?
2. ¿Cree que ha tenido más dificultades en su ascenso profesional por ser mujer? ¿Se ha encontrado con un techo de cristal? Si es así, ¿cómo lo ha roto?
3. ¿Por qué cree que en la profesión sanitaria, donde hay mayoría de mujeres, no existe un liderazgo femenino equivalente?
4. ¿Qué consejos daría a las mujeres que quieren desarrollar su carrera en el ámbito sanitario intentando alcanzar esos puestos de liderazgo?
5. En esta línea, ¿sobre qué errores, que usted pueda haber cometido, advertiría a las futuras generaciones de sanitarias?
6. ¿Qué medidas considera claves para aumentar el liderazgo femenino en el ámbito sanitario? (Enumere tres o cuatro)

Mónica García, Ministra de Sanidad. 

1. Bueno, creo que cualquier mujer que ha llegado a un puesto de responsabilidad, ya sea sanitario o de cualquier otra rama profesional, ha tenido que superar obstáculos, aunque algunos sean más evidentes que otros. En mi caso, el camino tampoco ha sido fácil, pero estoy satisfecha con mi trayectoria.

2. No tengo dudas de que el techo de cristal es una realidad. Lo he visto en muchas compañeras y también en mi propia experiencia. No siempre es una barrera visible, a veces son pequeñas piedras en el camino que hacen que tengas que demostrar más, que te cuestionen más, que la autoridad que se da por sentada en un hombre haya que reafirmarla constantemente si eres mujer.
3. Porque hay inercias históricas, sociales y estructurales y porque hay sesgos de género que influyen en la selección de quiénes llegan a puestos de responsabilidad. No es un problema de falta de talento ni de preparación, es un problema de acceso y de oportunidades. Es lo que se conoce como el efecto ‘escalera de cristal’, por el cual los varones ascienden más rápidamente a puestos de liderazgo incluso en profesiones dominadas por mujeres, debido a las barreras que siguen suponiendo la maternidad y la minusvaloración de las capacidades femeninas.
4. No os conforméis, buscad referentes, tejed redes de apoyo y no dudéis en ocupar el espacio que os corresponde. Porque si no lo ocupamos nosotras, otros lo harán.
5. Creo que uno de los más comunes es intentar encajar en un molde que no está pensado para nosotras en vez de cuestionarlo. No hay que demostrar que podemos ser ‘como ellos’, sino hacer valer nuestro propio liderazgo.

6. Si tuviera que señalar medidas clave para aumentar el liderazgo femenino en sanidad, diría: Conciliación real, cumplir y hacer efectiva la paridad en los puestos de responsabilidad, criterios transparentes en la promoción y referentes visibles. Y sobre todo: no es una cuestión de ‘ayudar’ a las mujeres a llegar, sino de eliminar las barreras que nos han impedido estar donde ya deberíamos estar.

Concepción Saavedra, Consejera de Salud de Asturias

1. En toda la historia del Gobierno del Principado de Asturias soy la primera consejera de Salud, lo que ya de por sí pone de manifiesto que siendo mujer ha sido difícil acceder a cargos de más responsabilidad. Mi profesión siempre ha sido vocacional y la gestión sanitaria es un paso más en mi desarrollo profesional y, por lo tanto, estoy satisfecha con mi trayectoria.

2. A lo largo de mi carrera he ido teniendo oportunidades, también en gestión, y siempre hubo personas que me apoyaron, mujeres y hombres, pero sí es verdad que en ocasiones da la sensación de que tienes que trabajar el doble para demostrar lo que se da por sentado en otros compañeros hombres.
3. Desde que comencé, en mi época de formación y aún ahora, la atención sanitaria es un mundo feminizado. Sin embargo, los jefes, los gestores, los cargos intermedios en la organización eran en su mayoría hombres. Claramente, porque ellos no tenían ninguna duda de esa opción y se veía como normal que fueran ellos los que ocuparan esos puestos. Y han sido las mujeres que han dado un paso al frente, a pesar de las dificultades, las que nos han abierto el camino a las demás, empezando a ocupar estos puestos directivos y formando equipos de mujeres. Afortunadamente esto es algo cada vez más habitual en el ámbito de la salud.
4. Que no lo duden. Es necesario mucho trabajo pero si una puede alcanzarlo, las demás también. Ahora hay un camino abierto y debemos seguir luchando para no dar pasos atrás. En un mundo como el sanitario donde más del 80% somos mujeres tiene que haber el mismo porcentaje de cargos directivos y jefaturas.
5. La inseguridad o no dar un paso al frente cuando surge la oportunidad. Las dudas que surgen en ellas mismas, sobre su preparación y su trabajo.

6. La corresponsabilidad, el aumento del número de mujeres en puestos de jefaturas y directivos y por supuesto, la coeducación, que las niñas tengan referentes femeninos en quienes se puedan reflejar, educar y seguir trabajando para que la igualdad entre mujeres y hombres sea real y efectiva.

Elia Martínez, Presidenta de la Sociedad Española de Cuidados Paliativos (SECPAL)

1. He tenido que esforzarme mucho y dedicar muchas horas de estudio e investigación, haciendo dos especialidades médicas, varios másteres universitarios exigentes y alta dedicación a la publicación en congresos y revistas científicas. He sentido obstáculos en lo que respecta al esfuerzo en sí mismo, pero sobre todo a la precariedad laboral, como muchos profesionales de ambos sexos, pero que se acrecientan cuando entra en juego la maternidad. Estos obstáculos están presentes a día de hoy. Para mí es una verdadera reivindicación. Ahora me encuentro en un momento de enorme demanda liderando una Sociedad Científica que tiene muchos pasos que dar en este país por el bien de los pacientes y profesionales. En España queda mucho por hacer en el ámbito de los Cuidados Paliativos, donde yo he adquirido un fuerte compromiso personal.

2. No, creo que se ha aceptado de una forma muy natural que actualmente sea la primera mujer presidenta de Secpal y he percibido respeto y apoyo desde el entorno. He percibido una valoración positiva de mi formación académica y desempeño profesional, nunca he sentido tener un techo.
3. Arrastramos roles de un pasado no tan remoto que influyen en esta cuestión y que están más o menos arraigados en nuestro entorno. Creo que la dedicación a la crianza y la conciliación familiar limitan las aspiraciones de muchas profesionales, unas veces de forma voluntaria y otras de forma impuesta.
4. Les diría que se esfuercen en formarse y demostrar su valía y, a su vez, muestren oposición firme a aquellos aspectos que puedan ser discriminatorios por cuestiones de género, como los antes referidos.
5. Yo advertiría sobre el refuerzo del autocuidado, tanto físico como emocional.

6. El rol cuidador de la mujer en la sociedad no ha perdido vigencia, por lo que las profesionales nos encontramos con la necesidad de conciliar el cuidado en el ámbito profesional hacia nuestros pacientes y en el ámbito doméstico. Fomentar la protección en situaciones de vulnerabilidad como la  gestación y maternidad, así como conciliación en el ámbito de cuidados (padres ancianos o hijos), me parece completamente esencial para no bloquear el talento femenino.

Sonia García de San José, directora-gerente del Hospital Universitario Gregorio Marañón

1. Mi carrera profesional ha sido una carrera sostenida en el tiempo, pasando de puestos de menos a más responsabilidad de una manera continua y progresiva, sin grandes saltos. Desde que empecé como médica adjunta de un Servicio de Medicina Preventiva, la primera asunción de responsabilidad, siendo muy joven, fue la coordinación de calidad de un hospital y de ahí poco a poco fui consolidando mi formación. Luego asumí la subdirección de un hospital pequeño, después la dirección médica de un hospital de mediano tamaño. Con el paso de los años, tuve la suficiente formación como para decidir que podría dar el salto a una Subdirección General del Ministerio de Sanidad y luego ya llegó la dirección de un hospital grande como el Marañón, la subgerencia y la gerencia de este centro. Más que hablar de superar obstáculos yo hablaría de esfuerzo, porque ha sido una progresión continua desde el punto de vista de la adquisición de conocimientos y también de la experiencia.

   Estoy contenta con mi desarrollo profesional en el sentido que no me he obligado a dar saltos en los que no estuviera segura de llevar a cabo mi trabajo con unas garantías de conocimientos y experiencia. En ese sentido, he sabido decir no a algunos puestos que me han ofrecido y que yo he pensado que en ese momento no era la persona más indicada.

2. Personalmente, no tengo la sensación de haberme encontrado con un techo de cristal por el hecho de ser mujer, aunque soy consciente de que puede haberlo para muchas mujeres. Yo creo que lo importante en el desarrollo de una carrera profesional, ya sea de gestión, clínica o de investigación, es ir demostrando tu valía, no solo en hacer bien tu trabajo sino también tu capacidad de ayudar a los objetivos que pretende desarrollar la organización y las personas que confían en ti desde los puestos de dirección.

   Cuando yo he querido optar a un puesto, he optado porque pensaba que mi candidatura podría ser buena y que podría presentar un proyecto interesante. Ha habido veces que lo he logrado y otras veces que no, pero he sido consciente de que he tenido la posibilidad de presentarme y de defender mi proyecto. Evidentemente, siempre hay un tribunal que elige. Y en sus criterios de elección pueden influir otros factores. Pero nunca he sentido que me hayan puesto cortapisas a la hora de presentarme a un puesto.

3. Creo que no hay un liderazgo femenino equivalente, porque no se ha cultivado la cultura de que nosotras podemos también liderar con la misma garantía profesional. Evidentemente, cuando buscas líderes en la organización, buscas al que mejor puede responder al proyecto. Y debería ser igual que sea hombre o mujer. Pero, a veces, te encuentras con que las mujeres se ponen más cortapisas que los hombres, porque pueden creer que no están lo suficientemente capacitadas o porque tienen que asumir una serie de cargas familiares, de hijos menores o cuidado de mayores, con mayor frecuencia que los hombres.

   Nos falta hacer una labor importante que es cultivar el liderazgo dentro del estamento femenino. Desde las bases, desde la propia etapa de médico residente, para que conozcan de manera más cercana lo que se puede hacer desde una jefatura de servicio, una dirección médica o una gerencia. Desde ese conocimiento, se pueden generar vocaciones que a lo largo de unos años nos den como resultado una equiparación en cuanto al liderazgo entre hombres y mujeres, pero creo que hay que hacerlo con políticas activas de enseñar lo que es ser líder de un proyecto.

4. Lo más importante es la formación. Y luego, organizar tu carrera de una manera progresiva y continua. Un consejo muy importante es no querer correr ni dar grandes saltos. Nadie puede plantearse desde el inicio de su carrera que quiere llegar a ser gerente de un gran hospital. Lo importante es gestionar proyectos en los que crees, porque consideras que tienes las capacidades y los conocimientos para llevarlos a cabo y para conseguir resultados.
5. Un error que yo siempre he intentado evitar, es dejarte seducir por propuestas de grandes puestos si te llegan en un momento en el que no tienes la formación ni la capacitación adecuadas. Una mala decisión puede ser muy perjudicial, porque puede dar lugar a que realmente no desarrolles profesionalmente bien ese proyecto y te limite a la hora de seguir avanzando. A veces, hay que saber decir que no. Y creo que otro de los errores que se pueden cometer es pensar que, por tus condicionantes personales, quizás no puedas llevar a cabo una determinada labor profesional. Las mujeres debemos ser capaces de compartir el trabajo dentro del hogar con nuestras parejas y nuestras familias y ser valientes a la hora de tomar decisiones sobre nuestra carrera profesional. Que a veces puede costar, pero hay que llegar a un consenso.
6. Lo más importante es hacer políticas activas para dar a conocer lo que es el liderazgo en las instituciones sanitarias, que puede ir desde gestionar un proyecto o un área de mejora en un servicio. Es decir, que el término liderazgo es muy amplio. Y también potenciar el liderazgo transversal. Cuanto más transversal tengas el liderazgo, más vas a poder detectar diamantes en bruto que puedan luego desarrollar una carrera directiva en la organización. Luego, es muy importante mentorizar a esas personas. Hacer grupos de acompañamiento entre líderes femeninos con más experiencia y nivel para que se desarrollen verdaderas vocaciones.

Soledad Gallardo, directora-gerente del Hospital Universitario Son Llàtzer

1. Enfrentar los obstáculos y superarlos forma parte de cualquier carrera profesional, aunque tengo que reconocer que, en mi caso, han sido dobles: primero, por ser mujer, y el segundo, por venir del ámbito de la Enfermería. A pesar de haber dedicado muchos años a mi formación -estudiando otras carreras, másteres y manteniendo una actualización continua- el reconocimiento no siempre llega de la misma manera que para otros perfiles. No obstante, entendí que esas barreras formaban parte del aprendizaje profesional y las integré como tales.

   Sin embargo, siento que mi desafío más complejo fue conciliar la maternidad con la necesidad de seguir formándome, sin desatender ninguna de las dos cosas. Para explicarlo de alguna manera, tras mi jornada laboral ejercía de madre durante el día y de estudiante muchas horas por la noche. El resultado es que mi hija posee unos valores de compromiso y responsabilidad, que hacen que me sienta muy orgullosa de ella.

   En términos generales me siento muy satisfecha con mi desarrollo profesional. Disfruto de mi trabajo y de mantenerme siempre atenta a los cambios en el ecosistema en el que nos movemos.

2. Sí, por dos motivos, el de ser mujer y el de ser enfermera. Romper esos techos no ha sido fácil. Para mí, la formación y el aprendizaje continuo son algo natural, pero para que las oportunidades surjan, es fundamental rodearse de personas que crean en ti y te ofrezcan esas oportunidades.
3. Los espacios de poder no siempre reflejan la realidad de quienes trabajan en el día a día. Es el concepto de hábitus de Bourdieu, que explica por qué culturalmente tendemos a percibir ciertas opciones como más naturales que otras. Muchas veces, las estructuras están diseñadas por y para hombres, y eso se hace evidente cuando llega el momento de promocionar.

   Sin embargo, creo que la feminización intensiva del ámbito sanitario está generando un cambio paralelo en la gestión y dirección. Confío en que, en poco tiempo, se producirá un equilibrio más acorde con la realidad del sector.

4. Daría cuatro consejos: cree en ti misma, rodéate bien, habla de lo que haces y atrévete. Puede sonar cliché, pero si no confías en tus capacidades, nadie lo hará por ti. Luego, busca mentoras, referentes y aprende de quienes ya han recorrido ese camino.

   Muchas veces pensamos que el trabajo duro se nota por sí solo, pero la realidad es que hay que darlo a conocer y compartirlo. Y no esperes a estar 100% preparada para un cargo. En realidad, el propio ejercicio del puesto es un proceso de aprendizaje. Nadie lo sabe todo al empezar. Hay que ser permeable al conocimiento que se genera en el día a día.

5. Creo que he cometido errores al pensar que el esfuerzo por sí solo era suficiente. No lo es. También hay que saber comunicarlo. La comunicación es un elemento clave en cualquier desarrollo profesional y, muchas veces, la descuidamos en nuestra formación.

   Otra equivocación ha sido la de confundir conceptos. En algunas ocasiones, he dudado en dar un paso por miedo a parecer “demasiado ambiciosa”. También considero un error el no haber delegado más y no haber dado suficiente importancia a la vida personal en ciertos momentos. Creo que las nuevas generaciones son más activas a la hora de reivindicar el equilibrio entre lo laboral y lo personal.

6. Es clave para aumentar el liderazgo femenino en el ámbito sanitario contar con mentorías y redes de apoyo. Necesitamos más mujeres ayudando a otras a crecer. La gestión en femenino tiene características propias que aportan valor al sistema, por lo que es necesario identificarlas y cultivarlas.

   Necesitamos una conciliación real y dar mayor visibilidad a las mujeres que lideran. No se puede aspirar a lo que no se ve. No se trata de aplicar una discriminación positiva, sino de equilibrar la representatividad y exponer toda la diversidad de perfiles existentes.