Cómo Central Medience está fortaleciendo la atención médica regional en Japón a través de un apoyo hospitalario más inteligente

¿Podría decirnos qué motivó a su empresa a comenzar a organizar y desarrollar hospitales, particularmente en áreas regionales?

Una de las razones clave por las que comenzamos el desarrollo hospitalario fue fortalecer la infraestructura médica en las comunidades regionales de Japón, áreas donde los hospitales a menudo están bajo la mayor tensión, pero son absolutamente esenciales. En todo el país, hay aproximadamente 300 hospitales más pequeños que carecen del apoyo operativo y administrativo que necesitan para mantenerse. Nuestra misión ha sido ayudar a esas instituciones proporcionando los sistemas, las herramientas de gestión y el respaldo logístico necesarios para operaciones estables y eficientes dentro de sus comunidades.

Hasta principios de la década de 2000, los hospitales en Japón podían aumentar libremente el número de camas como quisieran. Si los administradores sintieran que agregar 10 o 20 camas más aumentaría los ingresos, simplemente podrían hacerlo. Sin embargo, una vez que el gobierno se hizo cargo de la gestión de la asignación de camas de hospital, los hospitales ya no podían añadir o eliminar libremente camas. Este cambio obligó a los líderes de los hospitales a pensar más estratégicamente sobre la eficiencia y la viabilidad a largo plazo dentro de los límites de capacidad fijos.

Para los hospitales de tamaño mediano, generalmente aquellos de alrededor de 300 camas o menos, este cambio hizo que fuera cada vez más difícil seguir siendo rentable. Con cada revisión de la lista nacional de tarifas médicas, el alcance de los procedimientos reembolsables se reduce y la libertad para realizar ciertas pruebas o tratamientos disminuye. Como resultado, a los hospitales les ha resultado más difícil generar ingresos estables.

Nuestro trabajo se centra en dos áreas clave. En primer lugar, ayudamos a los hospitales a aclarar su estructura de ingresos y a entender exactamente dónde y cómo están ganando o perdiendo dinero. En segundo lugar, analizamos la demografía regional para determinar el número apropiado de camas de hospital y los tipos de servicios que cada área realmente necesita. Esto no son conjeturas, es una cuestión de lógica y datos. Nos fijemos en el tamaño y la distribución por edades de la población, las enfermedades prevalentes e incluso cómo los patrones de salud varían geográficamente. Japón es un país largo y estrecho, y los tipos de enfermedades que se encuentran en las regiones del norte difieren significativamente de las del sur. Operar hospitales exactamente de la misma manera en regiones tan diversas simplemente no tiene sentido.

Por ejemplo, en las zonas del sur, identificamos qué tipos de atención tienen más demanda, mientras que en las regiones del norte las necesidades pueden ser completamente diferentes. Analizamos si la población está envejeciendo, si los más jóvenes se están mudando o saliendo, y a partir de eso, podemos diseñar un sistema de atención médica que se ajuste a las realidades de cada comunidad.

Otro aspecto esencial de nuestro trabajo es la subcontratación de funciones hospitalarias no básicas. En el pasado, los hospitales manejaban todo internamente: recepción, operaciones telefónicas, limpieza, seguridad, personal, adquisición de dispositivos médicos e incluso selección farmacéutica. Pero los hospitales de hoy en día simplemente no tienen el personal para gestionar todas estas tareas. Al mismo tiempo, subcontratar todo a diferentes proveedores puede crear inconsistencia o ineficiencia.

Ahí es donde entra nuestra empresa. Actuamos como lo que llamamos un integrador médico, una plataforma que reúne todas estas funciones operativas y las proporciona a los hospitales como un servicio unificado y optimizado. Este modelo permite que los hospitales, especialmente los pequeños y medianos, se centren en la atención al paciente mientras gestionamos y racionalizamos el lado administrativo y logístico.

Esencialmente, lo que hacemos es ayudar a los hospitales a establecer su punto de equilibrio mínimo y luego trabajar hacia atrás para identificar lo que hay que hacer para operar por encima de esa línea. Cuando se ve lógicamente, es un enfoque simple pero poderoso.

La población de Japón está disminuyendo rápidamente, e incluso en las grandes ciudades como Tokio, hay una grave escasez de profesionales médicos. ¿Crees que Japón puede seguir asegurando suficientes trabajadores de la salud a nivel nacional, o el país tendrá que depender cada vez más del talento del extranjero?

Ya sea que uno lo esté o no a favor, creo que se está volviendo imposible para Japón sostener su sistema de salud únicamente con recursos humanos nacionales. Todavía hay muchos profesionales médicos talentosos aquí, pero la movilidad de la fuerza laboral ha crecido drásticamente. Al mismo tiempo, los hospitales regionales están tratando de retener al personal por cualquier medio posible, quieren que la gente se quede, por lo que a menudo recurren a aumentar los salarios sin cesar, incluso para puestos en los que la productividad no justifica esos costos. Esto hace que sus costos operativos aumenten y debilita su salud financiera, aunque muchos administradores no lo reconocen.

En mi opinión, deberíamos abrazar la movilidad en lugar de resistirla. Nuestra visión es crear un sistema en el que los hospitales que utilizan nuestra plataforma de emparejamiento puedan participar en un intercambio altamente dinámico de recursos humanos. Un médico que quiera pasar de un hospital a otro puede hacerlo sin problemas, y los hospitales pueden atraer y compartir personal según sea necesario. Si podemos construir una red de este tipo, Japón podrá mantener suficiente capacidad médica en todo el país, incluso a medida que las presiones demográficas se intensifiquen.

Según las proyecciones, entre 2030 y 2050 el número de profesionales médicos alcanzará su punto máximo justo cuando la demanda de pacientes alcance su punto más alto. La pregunta, entonces, es cómo mantenemos el sistema hasta ese punto de inflexión. Creo que la clave es que cada hospital regional reconozca sus límites, que reconozca lo que puede y no puede hacer, y que se centre en proporcionar los servicios que está mejor equipado para ofrecer. El sistema de salud de Japón tiende a adoptar un enfoque uniforme, pero la diferenciación y especialización a nivel local son ahora esenciales para la supervivencia.

Las regulaciones de atención médica de Japón definen estrictamente cuánto personal médico debe asignarse por número de camas de hospital. Debido a eso, incluso si un hospital invierte en transformación digital, no parece crear mucho incentivo o flexibilidad. ¿Cómo abordas la innovación en un entorno tan rígido?

Tienes toda la razón. El sistema de salud japonés impone proporciones estrictas, como una enfermera por cada siete pacientes, o una por cada diez, dependiendo de la clasificación. Esto significa que incluso si los hospitales implementan sistemas digitales de vanguardia para mejorar la eficiencia, en realidad no pueden reducir el personal o ajustar sus operaciones en respuesta, porque las regulaciones no lo permiten. Efectivamente, no hay incentivo financiero para la innovación.

Cambiar estas regulaciones a nivel nacional es un gran desafío, por lo que nuestra estrategia es hacer que todo lo demás sea más ligero, más magro y más eficiente. Por ejemplo, los hospitales solían contratar a especialistas en equipos retirados para seleccionar dispositivos médicos. Ahora asumimos ese papel, trabajando directamente con médicos y fabricantes para garantizar que solo se compren equipos esenciales y de escala adecuada, nada excesivo. Esto elimina la contratación innecesaria y reduce el desperdicio.

También gestionamos la optimización del flujo de trabajo a través de la tecnología. Por ejemplo, podemos determinar con precisión cuándo debe comenzar la limpieza después del alta de un paciente o cuándo se puede reasignar una cama. En el pasado, estos procesos eran manuales y a menudo retrasaban las nuevas admisiones. Al integrarlos en un sistema centralizado y basado en datos, mejoramos la eficiencia general y reducimos el tiempo de inactividad.

Otro proyecto importante que estamos desarrollando es un sistema de emparejamiento de transferencia de pacientes. En el modelo de reembolso de Japón, cuanto más tiempo permanezca un paciente en un hospital, menor será la tasa de reembolso. Por lo tanto, la cronometrar las transferencias de pacientes es crucial. Nuestro sistema permitirá a los hospitales identificar instantáneamente otras instalaciones con camas disponibles y transferir a los pacientes en el momento óptimo. Tradicionalmente, esto se hacía por fax o teléfono, un método muy anticuado. Estamos reemplazando eso con una interfaz digital segura que se actualiza en tiempo real.

Así es como debería ser la transformación digital en la atención médica, no la tecnología por sí misma, sino los sistemas que mejoran tangiblemente la atención al paciente y la gestión hospitalaria.

¿Podrías compartir más sobre tu experiencia personal y qué te llevó a seguir una carrera que une la medicina y los negocios?

Mi experiencia está profundamente arraigada en la medicina. Mi familia ha estado en la profesión médica durante generaciones. Mi abuelo se desempeñó como médico militar en China antes de regresar a Japón, donde estableció la primera clínica de nuestra familia. Mi padre continuó con esa práctica y, naturalmente, yo seguí el mismo camino. En Japón, es bastante tradicional que los hijos de los médicos hereden la profesión familiar, por lo que convertirme en médico fue algo que acepté casi como destino.

Cuando entré en la escuela de medicina, vi que muchos de mis compañeros de clase tenían sueños claros: algunos querían convertirse en cirujanos cardiovasculares, otros aspiraban a trabajar en medicina regenerativa o avanzada. No tenía un objetivo tan específico en ese momento. En cambio, me di cuenta de que lo que quería era apoyar a los que me rodeaban, para ayudar a otros médicos a perseguir sus ambiciones y brindar una mejor atención.

Esa comprensión me llevó hacia el lado comercial de la medicina. Llegué a creer que los propios médicos están mejor posicionados para diseñar sistemas de atención médica efectivos, porque entienden de primera mano lo que funciona y lo que no. Por ejemplo, si nuestra empresa envía a diez médicos, y cada uno atiende a unos 100 pacientes al día, eso significa que estamos ayudando indirectamente a 1.000 pacientes al día. Ese tipo de impacto, crear sistemas que empoderen a otros, siempre ha sido emocionante para mí.

Cuando era estudiante de segundo año de medicina, fundé mi primera empresa: una agencia de personal y apoyo al estilo de vida para médicos. El objetivo era mejorar las condiciones de trabajo de los médicos y ayudarlos a construir carreras sostenibles. Salí con éxito de ese negocio en 2013 y luego me fui al extranjero para estudiar sistemas de atención médica a nivel mundial. En ese momento, pensé que los modelos extranjeros eran más avanzados. Pero después de estudiarlos detenidamente, me di cuenta de lo bien que funciona el sistema de Japón, especialmente en términos de proporcionar atención equitativa y de alta calidad a través de su estructura de reembolso.

Mencionaste anteriormente el potencial de expansión internacional. Dada su comprensión del sistema médico basado en reembolsos de Japón, ¿cómo imagina que su modelo de negocio se adapte a los mercados extranjeros?

Cuando estudié en el extranjero, me di cuenta de que, si bien muchos países admiran la calidad médica de Japón, pocos han replicado con éxito su estructura de reembolso sistemática. Sistemas como los EE. UU. La Ley de Cuidado de Salud Asequible (Obamacare), el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido e incluso los marcos en Corea del Sur y Filipinas intentan equilibrar el acceso universal con la sostenibilidad fiscal. Sin embargo, muchos de ellos luchan por mantener una financiación gubernamental consistente o políticas de reembolso coherentes.

Lo que observé es que todos los países eventualmente se enfrentan al mismo desafío: cómo proporcionar una cobertura de atención médica justa y estandarizada para todos los ciudadanos mientras se mantienen los costos bajo control. Japón ha logrado ese equilibrio de manera más efectiva que la mayoría de las naciones. Su modelo garantiza que los hospitales sean responsables y operen bajo una estructura unificada.

Por lo tanto, en lugar de ver el entorno regulatorio de Japón como una limitación, lo veo como una base que se puede exportar. Al establecer una base operativa sólida aquí, una que demuestre eficiencia y consistencia incluso dentro de un marco fuertemente regulado, estamos creando un sistema que se puede adaptar en el extranjero. En ese sentido, el modelo de atención médica de Japón tiene un potencial real como exportación global, tanto en estructura como en la práctica.

¿Crees que otros países podrían o deberían adoptar aspectos del modelo nacional de atención médica de Japón? ¿Y qué ajustes serían necesarios para que dichos sistemas funcionen con éxito en el extranjero?

En principio, sí. Creo que los elementos del sistema de Japón, en particular su equilibrio entre el reembolso estandarizado y el acceso universal, podrían aplicarse internacionalmente. Sin embargo, cada país tiene realidades económicas y culturas de atención médica únicas, por lo que el modelo no se puede copiar y pegar simplemente.

Por ejemplo, en Japón, mientras que los costos de los equipos continúan aumentando, el límite superior de reembolso sigue siendo estrictamente limitado. Esa es una característica fundamental de nuestro sistema de salud basado en seguros. Aunque el gobierno revisa y ocasionalmente revisa las tasas de reembolso cada pocos años, esos aumentos rara vez siguen el ritmo de los costos reales del mercado.

Nuestro enfoque, por lo tanto, es ayudar a los hospitales a sobrevivir y prosperar dentro de esa restricción, optimizando las operaciones, reduciendo los gastos innecesarios e introduciendo eficiencia a través de datos y logística. Creo que estas mismas soluciones operativas, nuestro modelo de “integración médica”, se pueden adaptar para instituciones extranjeras que enfrentan presiones financieras similares.

De cara al futuro, su empresa también gestiona tecnologías médicas avanzadas como el sistema J-PAP. ¿Cuáles son sus planes para futuras expansiones o exportaciones en el extranjero en esta área?

En el área de la atención respiratoria neonatal, nuestro sistema de ventilación METRAN ya ha ganado un gran interés a nivel internacional. De hecho, el uso ahora está creciendo más rápido en regiones como Europa, Estados Unidos e India que en el propio Japón.

En Japón, más del 90 por ciento de los casos respiratorios neonatales ya dependen de nuestra tecnología. Prácticamente todas las unidades de cuidados intensivos neonatales (unidad de cuidados intensivos neonatales) utilizan nuestro equipo. Sin embargo, vemos oportunidades sustanciales en el extranjero, particularmente en mercados donde las tasas de natalidad son altas y la demanda de atención neonatal está aumentando, como India y en toda Asia.

Aproximadamente el 10 por ciento de todos los recién nacidos requieren soporte respiratorio inmediatamente después del nacimiento. En los países con poblaciones crecientes, eso se traduce en una necesidad significativa. Por lo tanto, nuestro próximo enfoque es expandirnos internacionalmente y al mismo tiempo desarrollar tecnologías para campos adyacentes como los sistemas CPAP (presión positiva continua de las vías respiratorias), que se utilizan ampliamente para adultos que sufren de apnea del sueño.

Nuestra tecnología de ventilación difiere de los sistemas CPAP convencionales en que no solo aplica presión; incorpora vibraciones sutiles que ayudan con la expansión pulmonar. Creemos que este mecanismo también podría ser muy efectivo para los adultos. Actualmente, estamos desarrollando un sistema de próxima generación que aplica esta innovación neonatal al cuidado de adultos. Una vez completado, podría servir como piedra angular para nuestra expansión internacional.

¿Esta tecnología es específica para su empresa y podría aplicarse en múltiples regiones, incluidos los Estados Unidos, Europa y Asia?

Sí, absolutamente. El concepto básico de la tecnología ha existido desde la década de 1980, pero lo que distingue a nuestro enfoque es el control de precisión. Nuestro sistema regula finamente la presión del aire y la vibración para ofrecer una oxigenación óptima sin causar estrés a los pulmones. Este equilibrio entre presión y movimiento es lo que lo hace seguro y efectivo.

Actualmente estamos aplicando esta tecnología para desarrollar nuevos modelos no solo para la atención neonatal, sino también para el tratamiento respiratorio de adultos. Estos dispositivos de próxima generación se están probando con el objetivo de ampliar la disponibilidad a los mercados de América del Norte, Europa y Asia.

Tras el lanzamiento de METRAN, ALIMA también se unió al grupo. ¿Hay mercados o países en particular a los que se dirige para futuras adquisiciones o expansión?

Nuestra base siempre será la medicina misma. No estamos interesados en adquirir empresas únicamente por diversificación. En cambio, nuestro enfoque está en construir una línea de negocios que apoyen directamente el ecosistema médico, en particular los hospitales y la infraestructura sanitaria regional.

Trabajando junto a METRAN, vemos un gran potencial en los campos de CPAP y atención de la diabetes, ya que la diabetes y los problemas respiratorios están estrechamente interrelactados. Los Estados Unidos, donde ambas condiciones son muy frecuentes, es uno de nuestros objetivos clave. Asia es otro enfoque importante, dado el fuerte aumento de casos de diabetes en toda la región.

El sector de la medicina estética de Japón está creciendo rápidamente, impulsado por la creciente demanda entrante de clientes internacionales. ¿Ves oportunidades en este mercado para tu empresa también?

Sí, vemos oportunidades en el campo estético, aunque nuestro enfoque es selectivo. La medicina estética de Japón difiere de la de otros países en que enfatiza la sutileza y los resultados naturales. Los clientes japoneses generalmente prefieren tratamientos que mejoran la apariencia sin hacer que el procedimiento sea obvio. Esta estética subestética está ganando reconocimiento mundial.

La demanda entrante está aumentando: muchos clientes internacionales vienen a Japón porque valoran ese enfoque excepcionalmente refinado del tratamiento de belleza. Sin embargo, nuestra participación en este campo inicialmente vino desde un ángulo diferente.

Solíamos proporcionar médicos corporativos para la salud ocupacional, apoyando el bienestar de los empleados en las empresas. A través de ese trabajo, aprendimos que muchas personas luchaban con problemas de confianza relacionados con su apariencia, que a veces afectaban su rendimiento laboral y su salud mental. Eso nos inspiró a crear una clínica que combinara la atención de la salud mental y la medicina estética, ofreciendo a los pacientes un enfoque holístico del bienestar.

El objetivo nunca fue solo cambiar las apariencias, sino ayudar a las personas a sentirse más seguras y motivadas en su vida diaria. Ese sigue siendo un mercado en crecimiento en Japón e internacionalmente, y seguimos viendo un fuerte potencial allí.

¿Planea ampliar aún más sus clínicas estéticas, o su enfoque principal seguirá siendo apoyar a los hospitales y la atención médica regional?

Nuestra estrategia actual es mantener el enfoque en apoyar a los hospitales en lugar de expandir agresivamente nuestras clínicas estéticas. El sector estético en Japón ya está creciendo rápidamente, con muchos actores capaces. No vemos la necesidad de competir donde otros están teniendo éxito.

Nuestra filosofía siempre ha sido intervenir donde realmente se necesita ayuda, donde hay un vacío que otros no están llenando. En este momento, eso significa apoyar a los hospitales pequeños y medianos, particularmente aquellos con menos de 300 camas, que enfrentan crecientes desafíos operativos y financieros. Ahí es donde nuestra experiencia y recursos pueden tener el mayor impacto.

Del mismo modo, en áreas como el cuidado de ancianos, que también se está expandiendo rápidamente, adoptamos un enfoque cauteloso. Si otras organizaciones están abordando efectivamente esas necesidades, nos centramos en otra parte. Pero cuando hay lagunas, lugares donde los sistemas se están rompiendo o donde el soporte es insuficiente, ahí es donde intervenimos.

Como líder, ¿cuál es su objetivo final para la próxima generación del sistema de salud de Japón, y para usted personalmente?

Mi objetivo final es crear un ecosistema de atención médica que sea reconocido y apoyado no solo por Japón, sino también por la comunidad global. Quiero que los inversores internacionales miren el sistema médico de Japón y lo vean como un sector digno de inversión, un sistema sostenible, eficiente e innovador.

En todas las industrias, si un sector no atrae la inversión, se estanca. Para que el sector de la salud de Japón prospere, debe ser visto como un campo invertible y con visión de futuro. Es por eso que mi objetivo es hacer pública nuestra empresa, establecer un marco que apoye financiera e institucionalmente la infraestructura médica de Japón.

Al hacerlo, espero construir un puente entre la tradición de excelencia médica de Japón y el impulso de innovación de la comunidad global. Apoyar la atención médica de la nación, tanto estructural como económicamente, no es solo nuestro modelo de negocio; es nuestra responsabilidad.