Un estudio identifica cinco pilares esenciales para que la transformación digital genere resultados reales y advierte de que la inteligencia artificial no puede sustituir unos cimientos tecnológicos sólidos
La transformación digital se ha consolidado como una de las principales apuestas de la industria farmacéutica europea. Tecnologías como la inteligencia artificial, la automatización, el análisis masivo de datos o los gemelos digitales están llamadas a revolucionar el desarrollo y la fabricación de medicamentos. Sin embargo, un estudio reciente liderado por investigadores europeos advierte de que la mera incorporación de estas herramientas no es suficiente para culminar con éxito ese proceso, y que muchas empresas siguen enfrentándose a dificultades para lograr que las tecnologías heredadas de etapas anteriores funcionen de manera satisfactoria.
En este sentido, el estudio pone de manifiesto que muchas compañías implantan nuevas tecnologías digitales antes de haber consolidado una serie de aspectos esenciales. En una entrevista concedida a ConSalud.es, el Dr. Martin Wynn, investigador de la Universidad de Gloucestershire (Reino Unido) y uno de los tres autores principales de la investigación, explica cómo “existe una evidente falta de alineación entre la implantación de las tecnologías digitales y la obtención de los beneficios esperados en la mayoría de sectores industriales”, una realidad que llevó a su equipo a definir qué elementos deben estar implantados y plenamente operativos antes de incorporar nuevas tecnologías digitales.
Para el Dr. Wynn, la madurez digital depende en gran medida de lograr un equilibrio entre cinco áreas interconectadas: la estrategia y el despliegue de las tecnologías, las estructuras organizativas, el cumplimiento normativo, el rediseño de los procesos y la coordinación con los grupos de interés externos. “Las empresas suelen centrarse en seleccionar e implantar la tecnología, mientras que aspectos como la definición de responsabilidades, la titularidad de los datos, la integración de los sistemas, la validación, la formación o el flujo de trabajo futuro permanecen sin una definición clara. Como resultado, la tecnología está disponible, pero los empleados pueden encontrar dificultades a la hora de utilizarla de forma eficaz en su trabajo diario”, desgrana.
En el caso de la inteligencia artificial en el campo de la fabricación farmacéutica, existen “oportunidades innumerables” para aplicarla con éxito en la cadena de suministro, la producción y los procesos de calidad. Así lo asegura el Dr. Constantin Fahom, compañero del Dr. Wynn en Gloucestershire y otro de los firmantes principales del estudio, que incide en que “tiene el potencial para reducir las revisiones manuales rutinarias, acelerar las investigaciones y la revisión de los lotes, mejorar la preparación para las auditorías, así como disminuir los costes y las tareas de retrabajo asociadas al cumplimiento normativo”.
Aunque, tal y como advierte el Dr. Fahom, la inteligencia artificial no puede compensar la existencia de sistemas fragmentados, procesos inestables o datos de baja calidad. “Antes de incorporar analítica avanzada e inteligencia artificial, es imprescindible que los cimientos digitales sean sólidos. Cada aplicación debe responder a un problema operativo claramente definido y sustentarse en datos fiables, sistemas integrados, procesos adecuados de validación y, casi lo más importante, supervisión humana”.
Para ambos expertos, es necesario encontrar una combinación adecuada entre marcos estratégicos y de gobernanza impulsados desde la alta dirección (top-down) y respuestas ágiles a las necesidades del negocio que surjan desde los distintos niveles de la organización (bottom-up). Y, para mantener ese equilibrio, el criterio y las decisiones de la alta dirección son un factor determinante. “Los líderes deben otorgar a las áreas de calidad y validación la autoridad necesaria para participar desde las primeras fases del diseño, al tiempo que garantizan que la gobernanza facilite una toma de decisiones ágil y evite ciclos de revisión innecesarios”, señala el Dr. Wynn. “Asimismo, necesitan contar con un conocimiento suficiente de las tecnologías digitales para identificar carencias de capacidades, cuestionar expectativas poco realistas sobre la tecnología y decidir dónde deben concentrarse las próximas inversiones y prioridades”, agrega, por su parte, el Dr. Fahom.
Esto último es particularmente relevante porque Estados Unidos y China están realizando importantes inversiones y avanzando con rapidez en ámbitos como la inteligencia artificial, la fabricación avanzada y la innovación basada en datos. Europa, en este sentido, podría encontrarse en desventaja competitiva si las tecnologías digitales tardan demasiado en pasar de la fase experimental a la producción rutinaria. Aunque, a juicio del Dr. Wynn, hay motivos para el optimismo. “Con un liderazgo digital sólido y una gestión eficaz, es posible incorporar desde el principio el cumplimiento normativo, la validación y la integridad de los datos al diseño de las soluciones digitales. Y Europa cuenta con fortalezas muy relevantes gracias a su consolidada cultura de calidad farmacéutica y cumplimiento regulatorio”.
De cara al futuro, el cambio más significativo será “la transición hacia una fabricación altamente automatizada, en la que los sistemas digitales y la inteligencia artificial supervisarán de forma continua los procesos”. En este contexto, la digitalización será un elemento clave para facilitar la transición. Según Wynn, “los profesionales dedicarán menos tiempo a recopilar información, conciliar registros y verificar operaciones rutinarias, y más a interpretar la información disponible, resolver problemas y mejorar los procesos”.
Esto, a su vez, permitirá agilizar las investigaciones, hacer más predecible la revisión de los lotes y reforzar el control de los procesos. Como consecuencia, “el papel de los profesionales deberá evolucionar desde funciones eminentemente operativas hacia otras centradas en el análisis de la información”, apunta el Dr. Wynn.
Las actuales iniciativas de digitalización representan la primera etapa de una transformación mucho más profunda, alineada con los principios de la sostenibilidad y la economía circular, mediante un uso y reutilización más eficientes de los materiales, un mayor ahorro de energía y agua, así como una reducción de los residuos. Así lo corroboran los dos expertos, que concluyen que “si esta transformación se lleva a cabo con éxito, permitirá a las empresas responder con mayor rapidez a la volatilidad de los proveedores y a la escasez de materias primas gracias a una mayor visibilidad en tiempo real, una mejor trazabilidad y una coordinación más eficaz entre proveedores, plantas de fabricación y socios externos”.
FUENTE: Salud35
